I. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG THỰC TẾ

Tại Công ty X, sau nhiều năm vận hành theo mô hình quản trị tập trung, ban lãnh đạo quyết định triển khai mô hình “Lãnh đạo phục vụ” (Servant Leadership), trong đó người lãnh đạo không chỉ tập trung vào việc giao nhiệm vụ và kiểm soát kết quả mà còn chủ động lắng nghe, hỗ trợ nhân viên, tạo điều kiện phát triển năng lực và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

Giám đốc công ty trực tiếp tổ chức các buổi đối thoại với người lao động, khuyến khích nhân viên đóng góp sáng kiến, trao quyền chủ động cho các nhóm làm việc và ưu tiên tháo gỡ những khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Sau một thời gian, tinh thần hợp tác được cải thiện, nhiều sáng kiến được áp dụng và mức độ gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp tăng lên.

Nhận thấy những kết quả tích cực, Công ty X quyết định lan tỏa mô hình sang các phòng ban và xây dựng chương trình đào tạo dành cho đội ngũ quản lý kế cận. Tuy nhiên, quá trình triển khai bắt đầu xuất hiện những bất cập. Một số quản lý trung gian cho rằng việc lắng nghe và hỗ trợ nhân viên quá nhiều sẽ làm suy giảm quyền uy của người đứng đầu. Một số nhân viên lại hiểu sai rằng lãnh đạo phục vụ đồng nghĩa với việc cấp trên phải đáp ứng mọi yêu cầu của cấp dưới, kể cả những yêu cầu không phù hợp với quy định nội bộ.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp chưa xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả của mô hình, chưa xác định rõ phạm vi phân quyền và chưa có cơ chế tiếp nhận phản hồi thống nhất. Điều này khiến việc áp dụng giữa các phòng ban thiếu đồng bộ, thậm chí phát sinh mâu thuẫn trong quá trình phân công và xử lý công việc.

Vấn đề đặt ra: Công ty X cần làm gì để lan tỏa mô hình “Lãnh đạo phục vụ” một cách thực chất, tránh tình trạng hình thức hóa, đồng thời bảo đảm kỷ luật tổ chức, nâng cao năng lực nhân sự và duy trì hiệu quả hoạt động lâu dài?

II. GÓC NHÌN PHÁP LÝ

1. Quy định pháp luật

Bộ luật Lao động năm 2019 là cơ sở pháp lý quan trọng điều chỉnh quan hệ lao động, quyền và nghĩa vụ của người lao động, người sử dụng lao động cũng như các nguyên tắc trong quản lý lao động.

Theo khoản 2 Điều 6 Bộ luật Lao động năm 2019, người sử dụng lao động có các nghĩa vụ, trong đó có việc thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và các thỏa thuận hợp pháp khác; tôn trọng danh dự, nhân phẩm của người lao động; thiết lập cơ chế đối thoại và trao đổi với người lao động theo quy định.

Bên cạnh đó, Điều 63 và Điều 64 Bộ luật Lao động năm 2019 quy định về tổ chức đối thoại tại nơi làm việc và nội dung đối thoại tại nơi làm việc. Đây là cơ sở để doanh nghiệp tăng cường trao đổi thông tin, tiếp nhận ý kiến và giải quyết những vấn đề liên quan đến quyền, lợi ích của các bên trong quan hệ lao động.

Đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp, Luật Doanh nghiệp năm 2020, được sửa đổi, bổ sung năm 2025, là cơ sở pháp lý để xác định cơ cấu tổ chức, thẩm quyền và trách nhiệm của người quản lý tùy theo loại hình doanh nghiệp.

Như vậy, pháp luật không bắt buộc doanh nghiệp phải áp dụng mô hình “Lãnh đạo phục vụ”, nhưng doanh nghiệp có thể vận dụng mô hình này để nâng cao chất lượng quản trị, với điều kiện việc triển khai không trái pháp luật và phù hợp với cơ cấu tổ chức của mình.

2. Áp dụng vào tình huống

Thứ nhất, Công ty X cần xác định rằng lãnh đạo phục vụ không đồng nghĩa với việc từ bỏ quyền quản lý, điều hành. Người lãnh đạo vẫn có trách nhiệm giao nhiệm vụ, giám sát tiến độ, đánh giá kết quả và xử lý những vi phạm theo đúng quy định. Việc lắng nghe nhân viên phải đi đôi với yêu cầu hoàn thành công việc và trách nhiệm giải trình.

Thứ hai, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế đối thoại và tiếp nhận phản hồi rõ ràng. Các buổi trao đổi giữa quản lý và nhân viên cần có mục tiêu cụ thể, phương thức ghi nhận ý kiến và quy trình xử lý kiến nghị. Những vấn đề liên quan đến quyền, nghĩa vụ của người lao động phải được giải quyết trên cơ sở pháp luật, hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và nội quy hợp pháp của doanh nghiệp.

Thứ ba, việc trao quyền cần được thực hiện trên cơ sở phân định rõ phạm vi thẩm quyền. Nhân viên có thể chủ động đề xuất phương án, giải quyết công việc trong giới hạn được giao nhưng không được tự ý vượt quá thẩm quyền hoặc bỏ qua quy trình kiểm soát nội bộ.

Thứ tư, Công ty X cần bảo đảm tính minh bạch và công bằng trong đánh giá nhân sự. Việc khen thưởng, đề bạt hoặc xem xét trách nhiệm phải dựa trên tiêu chí phù hợp, tránh tình trạng người được lãnh đạo ưu ái có nhiều lợi thế hơn những nhân viên khác.

3. Kết luận pháp lý

Công ty X có thể triển khai mô hình “Lãnh đạo phục vụ” như một phương thức quản trị nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mô hình này không thay thế các quy định pháp luật về quản lý lao động, quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động, người lao động cũng như trách nhiệm của người quản lý doanh nghiệp.

Để hạn chế tranh chấp và bảo đảm hiệu quả thực hiện, doanh nghiệp cần cụ thể hóa mô hình thành các quy trình, quy chế nội bộ phù hợp, bảo đảm quyền lợi hợp pháp của người lao động và duy trì cơ chế kiểm soát trách nhiệm rõ ràng.

III. GÓC NHÌN TÂM LÝ – GIÁO DỤC – QUẢN TRỊ

1. Góc nhìn tâm lý

Lãnh đạo phục vụ xuất phát từ quan điểm người lãnh đạo cần đặt sự phát triển của con người và lợi ích chung của tổ chức vào vị trí quan trọng trong quá trình điều hành. Khi nhân viên cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe và những khó khăn được quan tâm giải quyết, họ thường có xu hướng tăng cường sự tin tưởng, chủ động hợp tác và gắn bó với tổ chức.

Tuy nhiên, nếu người lãnh đạo hiểu sai tinh thần phục vụ và luôn tìm cách làm hài lòng tất cả nhân viên, mô hình có thể dẫn đến sự thiếu nhất quán trong quản lý. Những quyết định khó khăn bị trì hoãn, các yêu cầu không hợp lý không được xử lý dứt điểm và trách nhiệm cá nhân có nguy cơ bị xem nhẹ.

Vì vậy, người lãnh đạo cần biết đồng cảm nhưng không đồng nghĩa với việc đồng tình với mọi ý kiến; biết hỗ trợ nhưng không làm thay; tôn trọng nhân viên nhưng vẫn phải duy trì các tiêu chuẩn công việc.

2. Góc nhìn giáo dục

Muốn lan tỏa mô hình một cách bền vững, Công ty X cần coi đây là quá trình giáo dục và phát triển năng lực lãnh đạo, thay vì chỉ là một phong trào thay đổi phong cách quản lý.

Doanh nghiệp nên tổ chức các chương trình đào tạo về kỹ năng lắng nghe chủ động, giao tiếp mang tính xây dựng, giải quyết xung đột, hướng dẫn nhân viên và phản hồi hiệu quả. Các tình huống thực tế cần được đưa vào chương trình đào tạo để người quản lý biết cách xử lý những trường hợp nhân viên mắc sai sót, không hoàn thành nhiệm vụ hoặc đưa ra yêu cầu vượt quá phạm vi được phép.

Đồng thời, nhân viên cũng cần được giáo dục về tinh thần tự chủ, trách nhiệm cá nhân, ý thức hợp tác và văn hóa tôn trọng lẫn nhau. Mô hình chỉ có thể phát huy hiệu quả khi cả người lãnh đạo và người được lãnh đạo đều hiểu đúng vai trò, quyền hạn và nghĩa vụ của mình.

3. Góc nhìn quản trị

Về phương diện quản trị, khó khăn lớn nhất của Công ty X là chưa chuyển hóa được triết lý lãnh đạo thành hệ thống vận hành cụ thể.

Doanh nghiệp cần xây dựng bộ tiêu chuẩn về hành vi lãnh đạo, quy định phạm vi phân quyền, thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều và xác định trách nhiệm của từng cấp quản lý. Việc đánh giá hiệu quả không nên chỉ dựa vào cảm nhận chủ quan mà cần kết hợp dữ liệu về năng suất lao động, mức độ gắn kết nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, chất lượng công việc và mức độ hài lòng của khách hàng.

Ngoài ra, ban lãnh đạo cần tránh áp dụng một cách máy móc cho mọi bộ phận. Những đơn vị có yêu cầu cao về an toàn, bảo mật, tuân thủ hoặc xử lý công việc khẩn cấp vẫn cần duy trì quy trình kiểm soát chặt chẽ. Tinh thần phục vụ phải được vận dụng linh hoạt theo đặc điểm hoạt động và mức độ rủi ro của từng lĩnh vực.

IV. GIẢI PHÁP TOÀN DIỆN THEO 3 BƯỚC

Bước 1. Xây dựng nhận thức thống nhất về lãnh đạo phục vụ

Công ty X cần ban hành định hướng triển khai mô hình, xác định rõ những giá trị cốt lõi gồm lắng nghe, tôn trọng, hỗ trợ, trao quyền, phát triển nhân viên và chịu trách nhiệm.

Ban lãnh đạo phải làm gương thông qua hành vi thực tế, chẳng hạn chủ động tiếp nhận phản hồi, công khai tiêu chí đánh giá, giải thích căn cứ của các quyết định quan trọng và tạo điều kiện để nhân viên tham gia cải tiến quy trình làm việc.

Đồng thời, doanh nghiệp cần truyền đạt rõ rằng lãnh đạo phục vụ không phải là quản lý dễ dãi, không phải đáp ứng mọi yêu cầu của cấp dưới và cũng không loại bỏ trách nhiệm kiểm tra, giám sát. Mục tiêu cuối cùng là giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, phát triển năng lực tốt hơn và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

Bước 2. Thí điểm mô hình gắn với cơ chế phân quyền và đánh giá

Doanh nghiệp nên lựa chọn một số phòng ban có điều kiện phù hợp để triển khai thí điểm trước khi áp dụng trên toàn hệ thống.

Trong giai đoạn này, cần quy định cụ thể phạm vi quyết định của từng vị trí, trách nhiệm của người quản lý, cách thức tiếp nhận phản hồi và thời hạn xử lý kiến nghị. Các cuộc họp trao đổi cần tập trung vào việc tháo gỡ trở ngại, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao chất lượng thực hiện nhiệm vụ.

Sau một thời gian triển khai, Công ty X cần tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ số cụ thể như mức độ hoàn thành công việc, số lượng sáng kiến được áp dụng, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên và số vụ việc phát sinh do thiếu phối hợp.

Trên cơ sở kết quả đánh giá, doanh nghiệp điều chỉnh những điểm chưa phù hợp, khắc phục tình trạng phân quyền không rõ ràng và chuẩn hóa quy trình trước khi mở rộng mô hình.

Bước 3. Nhân rộng mô hình và hình thành văn hóa lãnh đạo bền vững

Khi mô hình thí điểm đạt hiệu quả, Công ty X có thể mở rộng thông qua chương trình đào tạo quản lý kế cận, hoạt động cố vấn nội bộ và chia sẻ kinh nghiệm giữa các phòng ban.

Doanh nghiệp cần đưa những tiêu chí phù hợp về lãnh đạo phục vụ vào hệ thống đánh giá cán bộ quản lý, đặc biệt là khả năng phát triển nhân viên, giải quyết xung đột, thúc đẩy hợp tác và tạo ra kết quả bền vững.

Bên cạnh đó, cần thiết lập cơ chế ghi nhận những sáng kiến cải tiến, những hành vi hỗ trợ đồng nghiệp và các phương pháp quản lý hiệu quả. Việc ghi nhận phải minh bạch, gắn với kết quả thực tế và không tạo ra sự ưu ái thiếu công bằng.

Cuối cùng, mô hình cần được rà soát định kỳ để bảo đảm phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Khi lãnh đạo phục vụ trở thành một phần trong cách tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và phát triển đội ngũ quản lý, doanh nghiệp mới có thể duy trì mô hình lâu dài thay vì chỉ tạo ra sự thay đổi nhất thời.

GÓC NHÌN CHUYÊN GIA

Mô hình “Lãnh đạo phục vụ” không làm giảm vai trò của người đứng đầu mà thay đổi cách thức sử dụng quyền lực quản trị. Thay vì chỉ tập trung vào việc kiểm soát nhân viên, người lãnh đạo hướng đến việc tháo gỡ trở ngại, phát triển năng lực và tạo điều kiện để mỗi cá nhân phát huy giá trị của mình.

Tuy nhiên, sự lan tỏa của mô hình không thể chỉ dựa vào thiện chí của người lãnh đạo hoặc những khẩu hiệu về văn hóa doanh nghiệp. Điều quan trọng là phải xây dựng được hệ thống quản trị bảo đảm sự thống nhất giữa quyền hạn, trách nhiệm, cơ chế phản hồi và tiêu chí đánh giá hiệu quả.

Đối với Công ty X, hướng đi phù hợp là kết hợp lãnh đạo bằng sự tôn trọng, quản trị bằng nguyên tắc và phát triển nhân sự bằng giáo dục. Khi nhân viên được trao quyền trong giới hạn rõ ràng, người quản lý sẵn sàng chịu trách nhiệm và mọi thành viên cùng hướng đến mục tiêu chung, mô hình lãnh đạo phục vụ có thể trở thành nền tảng thúc đẩy đổi mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nếu bạn hoặc tổ chức của bạn đang gặp phải những vướng mắc tương tự về xây dựng văn hóa lãnh đạo, phát triển đội ngũ quản lý và nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp, hãy liên hệ với chúng tôi qua website tuvanphapluattamlygiaoduc.vn hoặc hotline 0898.627.762 để được hỗ trợ kịp thời.